Yönetimin önündeki karar

Nakdin hangi hafta en düşük seviyeye ineceğini, asgari nakit ihtiyacına göre oluşacak açığı ve bu tarihten önce alınması gereken aksiyonu belirleyin.

Gelir tablosu sağlıklı görünen, kârlı bir şirket de nakit sıkışıklığı yaşayabilir. Müşteri ödemesi maaş gününden sonra gelir; stok, sipariş teslim edilmeden alınır; yeni bir proje tahsilat yaratmadan önce işletme sermayesi gerektirir. 13 haftalık nakit akış planı bu zamanlama farklarını görünür kılar. Amaç, yönetimin hangi tahsilatı hızlandıracağına, hangi ödemeyi nasıl planlayacağına ve ne kadar finansmana ihtiyaç duyacağına zamanında karar vermesidir.

Yıllık bütçe önemini korur; ancak aylık ortalamalar belirli bir haftadaki ödeme yoğunluğunu gizleyebilir. Haftalık plan, bütçeyi somut nakit hareketleriyle tamamlar. Bu yaklaşım yalnızca likidite sorunu yaşayan şirketler için değildir. Büyümenin kendisi de ilave finansman ihtiyacı yaratabilir.

1. Gerçekten kullanılabilir nakdi belirleyin

Aynı tarih itibarıyla mutabakatı yapılmış banka bakiyelerinden başlayın. Bloke mevduatları, serbestçe kullanılamayan müşteri fonlarını ve belirli bir ödeme için ayrılmış tutarları ayrıca gösterin. Kullanılmamış kredi limitlerini banka hesabındaki nakitle birleştirmeyin. Bir limitin işe yarayabilmesi için ihtiyaç duyulan tarihte kullanılabilir olması ve kullanım koşullarının karşılanması gerekir.

Haftalık hesaplama basittir: dönem başı nakit artı tahsilatlar eksi ödemeler, dönem sonu nakdi verir. Sonraki hafta bu bakiye ile başlar. Kredi kullanımını ve geri ödemeyi ayrı satırlarda izleyin; her açığı kendiliğinden kapatan bir finansman kalemi kullanmayın. Farklı para birimleriyle çalışılıyorsa, döviz bazındaki ayrıntıyı koruyun ve konsolide görünümde kullanılan kur varsayımını açıkça belirtin.

2. Tahsilat ve ödeme tahminlerini somut verilere dayandırın

Tahsilat planında açık faturalardan, sözleşme vadelerinden, müşterinin ödeme geçmişinden ve müşteri sorumlusunun son görüşmesinden yararlanın. Faturanın vadesi her zaman gerçekçi bir tahsilat tarihi değildir. Teyit edilmiş ödemeleri, henüz sevk edilmemiş siparişlerden beklenen tahsilatlardan ayırın. Az sayıda müşteriye bağımlı şirketlerde tek bir büyük ödemenin gecikmesi bütün planı değiştirebilir.

Ödemelerde maaş, vergi, kira, kredi taksiti, tedarikçi borcu ve taahhüt edilmiş yatırım harcamalarını paranın çıkacağı haftalara yerleştirin. Zorunlu ödemelerle yönetimin gerçekten yeniden planlayabileceği harcamaları ayırın. Her aylık gideri dört haftaya eşit dağıtmak tabloyu daha düzenli gösterir; fakat görülmesi gereken zamanlama riskini ortadan kaldırmış gibi yapar.

Önemli varsayımların her biri için sorumlu kişi ve dayanak belirleyin. Satış ekibi tahsilat görüşmesini yürütür; satın alma tedarikçi taahhütlerini doğrular; operasyon üretim ihtiyacını açıklar; finans ekibi bütün verileri tutarlı bir planda birleştirir. Görüş ayrılıklarını en iyimser tutarı seçerek değil, varsayımların dayanaklarını inceleyerek çözün.

3. Yalnızca dönem sonuna değil, en düşük nakit seviyesine bakın

Aşağıdaki grafik, haftalık kapanış nakdi için iki örnek senaryoyu karşılaştırıyor. Tutarların tamamı bin ABD doları cinsinden ve varsayımsaldır. Ana senaryoda nakit, yönetimin belirlediği 100 seviyesinin üzerinde kalıyor. Tahsilatın geciktiği senaryoda ise beşinci hafta bu sınırın altına iniyor; yedinci hafta 55 ile en düşük seviyesine ulaştıktan sonra toparlanıyor.

Grafik gerçek şirket verisi veya piyasa tahmini değildir. Asgari nakit seviyesi örnek bir yönetim varsayımıdır.

Yedinci haftadaki asgari nakit ihtiyacına göre açık 45’tir. On üçüncü haftanın pozitif bakiyeyle kapanması önceki haftalardaki ihtiyacı çözmez. Öte yandan yönetimin belirlediği nakit tamponunun altına düşmek, nakdin sıfırlanması veya kredi sözleşmesindeki bir koşulun ihlal edilmesiyle aynı şey değildir. Bu eşikler ayrı değerlendirilmelidir. Asıl soru, uygulanabilir bir aksiyonun ilk sorunlu haftadan önce nakit sağlayıp sağlayamayacağıdır.

4. Açığı uygulanabilir bir aksiyon planına dönüştürün

Örneğin müşteriyle mutabık kalınarak 20 tutarında tahsilat öne alınabiliyor, zorunlu olmayan 15 tutarında yatırım harcaması yeniden planlanabiliyor ve kullanılabilir 10 tutarında finansman sağlanabiliyorsa, toplam 45 tutarındaki ihtiyaç karşılanabilir. Bunun için her adımın tutarı, zamanlaması ve uygulanabilirliği teyit edilmelidir. Bu örnek, sözleşmesel yükümlülüklerin tek taraflı ertelenmesi veya kredinin kesin olarak onaylanacağı varsayımı anlamına gelmez.

• Tahsilat: Tutarı, ödeme yapacak tarafı, mutabık kalınan tarihi ve müşteri sorumlusunu belirleyin.

• Harcama: Operasyona etkisini değerlendirin; taahhüt değişikliği gerekiyorsa ilgili tarafla anlaşın.

• Finansman: Koşulları, belgeleri, kullanım takvimini ve geri ödeme kapasitesini doğrulayın.

Aksiyonlar sonrasındaki planın yanında, ilk olumsuz senaryoyu da görünür tutun. Böylece önerilen çözümle kesinleşmiş nakit kaynağı birbirine karışmaz. Bir aksiyon gerçekleşmediğinde, karşılanmamış ihtiyaç hemen görülebilir.

5. Zamanlama farkı ile kalıcı tutar değişikliğini ayırın

Her hafta tamamlanan dönemi gerçekleşen tahsilat ve ödemelerle güncelleyin. İkinci haftadan üçüncü haftaya kayan tahsilat bir zamanlama farkıdır. Müşteriyle yaşanan uyuşmazlık nedeniyle tahsil edilecek tutarın azalması ise tutar farkıdır. İlki takvimi, ikincisi kârlılığı ve toplam finansman ihtiyacını değiştirebilir; dolayısıyla farklı aksiyon gerektirir.

Gerçekleşmeyen her tahsilatı araştırmadan bir sonraki haftaya taşımayın. Bu yöntem sürekli toparlanma öngören, fakat gecikmenin nedenini açıklamayan bir plan üretir. Tekrarlayan gecikmeleri müşteri bazında izleyin. Yakın haftalardaki tahmin doğruluğunu, doğal olarak daha belirsiz olan ileri haftalardan ayrı değerlendirin.

6. Büyüme kararının nakit ihtiyacını önceden hesaplayın

Büyük bir sipariş, müşteri ödeme yapmadan önce hammadde, fazla mesai ve nakliye gideri doğurabilir. Ticari koşulları kabul etmeden önce ek nakit döngüsünü modelleyin. Avans, kademeli teslimat veya tedarikçiyle yapılacak bir düzenleme en yüksek finansman ihtiyacını azaltabilir; ancak her seçeneğin ticari maliyeti veya uygulama sınırı vardır. Raporlanan kâr marjıyla birlikte nakit profilini de karşılaştırın.

13 haftalık plan, daha uzun vadeli yatırım modelinin yerini almaz. Yeni tesis veya uluslararası büyüme projesi bu sürenin ötesinde nakit yaratacaksa, haftalık çalışmayı orta vadeli aylık tahmine bağlayın. Aksi halde kısa vadeli açık giderilirken daha büyük ve yapısal bir finansman ihtiyacı gözden kaçabilir.

7. Haftalık değerlendirmeyi kararlarla tamamlayın

Kısa bir yönetim toplantısında dört soruyu yanıtlayın: Ne değişti, nakit ne zaman en düşük seviyede, hangi aksiyonlar kesinleşti ve hangi konu üst yönetimin kararını gerektiriyor? Her aksiyona bir sorumlu ve tamamlanma tarihi atayın. Sona yeni bir on üçüncü hafta ekleyerek planı sürekli ileri taşıyın. Varsayımların iyileşip iyileşmediğini görmek için önceki sürümleri saklayın.

Çıktı yalnızca bir hesap tablosu değildir: en düşük nakit, bu seviyenin oluştuğu hafta, asgari ihtiyaca göre açık, kesinleşmiş finansman ve tamamlanmamış aksiyonlardan oluşan kısa bir yönetim özetidir. Talep edilen kaynak somut faaliyet ihtiyacına bağlandığı için bu disiplin, finansman sağlayıcıları ve yatırımcılarla yapılan görüşmeleri de güçlendirir.

Lev Partners nasıl destek olur?

Lev Partners’ın CFO hizmetleri nakit akış planlaması, bütçeleme ve yönetim raporlamasını kapsar. Varsayımları ve sorumlulukları netleştirerek nakit planını işletme sermayesi kararları ve finansman ihtiyacıyla ilişkilendiririz. Şirketinize uygun bir 13 haftalık nakit akış süreci oluşturmak için ekibimizle iletişime geçin.

CFO hizmetleri için görüşebileceğiniz danışmanımız

Cenk Sönmezyalçın — Lev Partners Yönetim Kurulu Danışmanı. Cenk Bey, kurumsal CFO bakış açısıyla Lev’in finansal yönetim çalışmalarına katkı sağlar. Nakit planlaması, yönetim raporlaması ve finansal önceliklerinizi kendisiyle değerlendirebilirsiniz.

CFO ihtiyaçlarınızı görüşmek için bugün bize ulaşın. Şirket yapınızı, muhasebe sistemlerinizi ve önceliklerinizi iletişim formumuzda paylaşın →.